BENCHMARKING
Antecedentes
Surge a principios de los 80 pero fue
hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar
el desempeño de la compañía.
En 1985 casi no había actividad de Benchmarking
entre las compañías citadas por Fortune 500; hacia 1990 la mitad de las
empresas citadas por esa misma publicación estaban utilizando esta técnica. La
causa única más probable para el lento incremento en utilización del Benchmarking
es la errónea comprensión del concepto.
La palabra benchmark proviene de los
estudios de elevamiento geográfico, en los cuales significa medir con respecto
a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la calidad, un
benchmark es el que ha logrado ser "el mejor en su clase". Este
logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de
excelencia con respecto al cual se miden procesos similares.
Definición
Mientras que el benchmark
es una medida, el Benchmarking es un proceso de medición. Es un proceso
comercial que puede contribuir a lograr una ventaja competitiva.
Benchmarking es el proceso
de comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes
comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la información que
permitirá a la organización tomar las medidas necesarias para mejorar su
desempeño.
El Benchmarking es un
proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera natural y lograr un
desempeño superior. Se define como el proceso continuo de mejora de productos,
servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías
consideradas líderes.
Benchmarking, buscar al
mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar ó en una
traducción casi literal llevar acabo "estudios de referencia", es una
técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El
objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas
que deliberadamente den al cliente mayores valores.
Proceso en el cual las
compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir
información sobre su desempeño para aprender uno del otro. El Benchmarking se
ha convertido en una práctica gerencia estándar entre las empresas reconocidas
por su excelencia.
Herramienta para reunir
información necesaria sobre el desempeño para cambiar procesos vitales de la
organización. Permite a las organizaciones invertir en un proceso de
aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su
negociación
Se debe diferenciar entre Benchmarking
y análisis competitivo, éste último incluye comparar un producto del competidor
contra en tuyo. Compara las características y el precio del producto. El Benchmarking
va más allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un
producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta,
pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y
apoyarlo.
Finalmente, y de manera
más importante, Benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde
se deben asignar recursos de mejora.
Benchmarking Interno
En la mayor parte de las grandes
empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación.
Una de las investigaciones de Benchmarking
más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y
la información pueden ser tan amplios y completo como se desee. Este primer
paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de interés sino también para centra la atención en los
temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las
prácticas provenientes de investigaciones externas. También puede ayudar a
definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de
productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking.
Ellos cumplirían, o deberían hacerlo,
con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación
de Benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos.
Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking
Benchmarking no es un proceso de
recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes. No es
una moda pasajera, sino una estrategia de negocios ganadora. Es una forma de
hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la
corrección de la fijación de los objetivos.
Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones porque fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivas.
Enfoque y Proceso del Benchmarking
1. Conseguir el compromiso de la dirección:
Benchmarking requiere mucho tiempo de
gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del Benchmarking.
Necesita autorización de la
dirección. El intercambio de información sobre procesos también requiere
autorización.
El objeto del Benchmarking es
descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensibles
en ellos, para esto se requiere autorización. Sin el mandato de la dirección no
hay Benchmarking. Sin compromiso de la dirección, no proceda en esta secuencia.
2. Demarcar tus propios procesos:
Si hay calidad total en la
organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en tus procesos;
antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del
proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos.
Los procesos deben caracterizarse:
capacidad, diagramas de flujo, etc. Es importante comprenderlos antes de
compararlos con otros. Importante también es la documentación de los procesos.
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y
documentarlos:
Los procesos débiles son candidatos a
cambio radical vía Benchmarking. Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor
tratarlos con técnicas de Mejora Continua. Puede ser difícil clasificar los
procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las
expectativas de ellos. Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los
fuertes
Por encima de todo, documente todos
los procesos, sólo así habrá beneficios para tus socios
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a Benchmarking:
Nunca hagas benchmark a un proceso
que no deseas cambiar. Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que
sabemos son inferiores
5. Formar equipos de Benchmarking:
Los equipos que harán el Benchmarking
deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la
mejor para reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socio
El equipo debe incluir a alguien con
capacidad de investigación para comunicarse con la contraparte
Todo equipo debe tener un
representante de la dirección, no sólo por mantenerla informada, también para
brindar el apoyo necesario de la misma, para implantar un cambio
6. Investigar lo mejor en su clase:
Que puedas encontrar y que esté
dispuesto. Puesto que se hace sobre procesos, el Benchmarking puede ocurrir en
una industria diferente
7. Seleccionar candidatos mejor en su clase :
El equipo decide con el que
preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor,
debe recordar que compartirá información
Los mejores compañeros de Benchmarking
aportan algún beneficio para ambas partes. La mayoría de las organizaciones
mejores en su clase, están dispuestas a compartir sus conocimientos y
experiencias
8. Formar acuerdos con los compañeros de Benchmarking:
El equipo contacta al socio potencial
para formar un acuerdo que abarque actividades de Benchmarking. Frecuentemente
la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y autoridad
necesaria en la potencial compañía
Determinar la disposición de la
compañía para participar, de lo contrario buscar otro candidato. El acuerdo
contendrá organización de visitas a ambas compañías, límites de divulgación, y
puntos de contacto. Mantenga esta sociedad lo más reservada posible.
9. Colectar datos:
Observe, colecte y documente todo
sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos
subyacentes.
¿Qué es lo que los hace exitosos en
esta área? ¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua,
Facultamiento de personal, uso de estadística?
Comprensión de lo que es su proceso
(diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con
procesos precedentes o subsecuentes. En la planta del socio sea receptivo a
nuevas ideas que no estén directamente asociadas al proceso. La observación de
la cultura de otra organización es útil
10. Analizar datos y establecer la brecha:
Con los datos en la mano. compararlos
contra los datos tomados de tu proceso. En la mayoría de los casos, el equipo
establecerá la brecha (diferencia de desempeño entre los dos procesos)
numéricamente. Ejemplo: 200 piezas / hora vs 110 piezas / hora; 2 % de desecho
vs 20%
Cuando el equipo concluye que el
proceso del socio es mejor, surgen preguntas como: "¿Puede su proceso
remplazar al nuestro? ¿Cuánto costará? ¿Lo podemos pagar? ¿Cuál será el impacto
en los procesos adyacentes? La respuesta a estas preguntas es la forma que
tiene el equipo para concluir que la implantación es posible.
11. Planear la acción para cerrar la brecha / sobrepasarla:
Suponga que el equipo decide que el
cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La
implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión mientras
se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso.
Es importante aproximarse a la
implantación con la intención de hacerlo, sin prisas. Tenga en cuenta las
contingencias y la forma de evitarlas, o al menos esté preparado para
enfrentarlas.
La implantación física puede
acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes.La
organización debe implantar el cambio solo después de una preparación y
entrenamiento a fondo.
No limitarse a trasplantar el proceso
del socio; recordar que el objetivo es usar el proceso que sea mejor en su
clase, la organización debe sobrepasar el desempeño del proceso de su socio. Esto
puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo
debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado
periodo de tiempo.
12. Implementar el cambio:
La etapa más fácil de todos puede ser
la implantación, suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que
la ejecución se apegue al plan.
Es posible que haya equipo y personal
nuevo o más o menos personal, pero habrá nuevos procedimientos que tomarán
tiempo para volverse rutinarios.
No se sorprenda de que el desempeño
inicial no se compare con el benchmark, después de un periodo de adaptación a
los cambios y problemas iniciales, el desempeño de acerca al del modelo. De no
ser así, no se consideró un factor importante, y será necesario otra visita al
socio de Benchmarking para determinar cuál es.
13. Monitorear:
Después de que el proceso está
instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del
benchmark. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al
benchmark, sin embargo esto será posible con atención constante: monitoreando. Todos
los procesos requieren atención constante a través del monitoreo. El control
estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy útiles.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo:
El objetivo final del benchmark es
convertirte en el mejor -en-su-clase. Esto hace que aquellos con procesos
mejores-en-su-clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño.
Es posible que las nuevas ideas
generen una mejora única, poniendo a tu organización al frente de tu socio de Benchmarking.
Si eso sucede, tu empresa será buscada como la mejor-en-su-género. Aunque ésto
no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la
meta de ser el mejor.
Los benchmarks deben actualizarse
periódicamente. Manténgase en contacto con el mejor. Continúe el proceso. Deje
que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el Benchmarking
para los procesos que aún están débiles.
